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【人力资源管理系列】薪酬绩效及任职资格管理


2016-03-25 17:34:13 阅读数:

【课程简介】

技术型企业面对激烈的市场竞争,要生存要发展,必须在产品和服务创新的同时,向管理要效益。推行绩效管理,是必经之路。然而很多企业在推行绩效管理时遇到了各种各样的困难,找不到解决问题的方法,最后流于形式或半途而废。

l  任何企业都适合推行KPI吗?

l  绩效管理就是单纯的目标结果考核吗?

l  处在不同发展阶段的技术型企业的绩效管理究竟有哪些特点?演进路径是什么?

l  战略绩效管理包含哪些要素、哪些活动?有哪些实用经验可借鉴?

l  业务部门和人力资源部门是如何配合,将企业战略目标变成可执行的行动目标并层层分解?

l  如何对企业中的技术人员实施绩效管理?如何区分组织绩效和个人绩效,如何落地?

l  如何对不直接承担指标的人员进行考核和激励?如何对直接承担指标的人员进行考核和激励?



融智基于战略与任职资格的绩效管理体系构架

实践证明,企业绩效管理问题靠人力资源部或业务部门的单方面努力是无法系统解决的,必须由业务部门与人力资源部门相互配合,采用统一的方法规划和分步实施,才能建立和完善企业真正的战略绩效管理体系。

 

【课程对象】

l  公司核心高管、人力资源总监、运营总监、财务总监、研发总监、营销总监;

l  人力资源经理、发展规划部经理、项目管理部经理、财务部经理、研发部经理、营销部经理及业务骨干等。

 

【课程解决问题及收益】

1.   如何制定与业务规划相匹配的人力资源规划,并用绩效和薪酬将业务规划和计划落地?

2.   如何让企业中高层领导能纵向打通从企业战略、商业模式设计、流程、组织、职位到薪酬的关联关系,针对不同的人员进行绩效管理方法设计,薪酬设计并实施绩效的管理?

3.   如何让业务部门的领导通过设计行为准则,让研发人员的考核简单化?

4.   如何基于任职资格完成人岗匹配及工资核定

5.   如何鼓励优秀的人员到增长潜力最大的区域和产品线中去?如何让优秀的员工主动承担更有挑战的工作,如何让员工由“要我干”变为“我要干”,“要我学”变为“我要学”?

6.   如何鼓励将任务、预算、KPI和激励统一以一定比例挂钩,实现内部虚拟核算制?

7.   如何让KPI层层落地?如何将预算、核算、任务和绩效关联起来统一考虑,以实现企业战略的落地,而不是各自孤立的对部门的数据负责?
 

【课程大纲】

第一部分:基于战略和任职资格的绩效管理与薪酬激励的关联架构

(一) 技术型企业的战略人力资源管理体系

1.   技术型企业基于战略与业务流程的人力资源管理体系框架介绍

l  技术型企业人力资源管理中面临的问题

l  战略人力资源管理的总体框架模型

2.   愿景使命、战略目标和商业模式设计之间的关系

【案例分析】INTEL、华为等知名企业产出模型分析

3.   商业模式、业务流程与组织和职位的关系

【案例分析】典型企业的业务流程及其人力资源管理的特点

设计本企业面向产出的组织架构,明确各项业务的责任主体

(二)  基于战略和任职资格的绩效管理与薪酬激励的关联架构

1.  绩效管理三要素

2.  融智绩效管理与薪酬激励模型

l  怎样确定员工的基本工资

l  用什么确定绩效工资?

l  怎样设置奖金、补贴和战略岗位津贴?

(三)   技术型企业人力资源管理体系的建设思路和规划

1.  在体系建设过程中人力资源与业务部门的分工

案例分析某高科技企业的人力资源部工作路标图

 

(四)  组织绩效KPI管理

1.     技术型企业绩效管理常见的问题

2.     企业年度目标形成的步骤

3.     组织绩效KPI管理及个人绩效PBC管理的关系与分工

【案例分析】组织绩效为什么是规划的职责?

个人绩效为什么是人力资源部的职责?

4.     典型的KPI

1)   典型的营销部门KPI

2)   典型的产品线及研发KPI

3)   典型的支撑部门KPI

4)   KPI有哪些类别

5.     战略目标、预算以及KPI和经营管控的关系

6.     KPI层次划分

研讨如何区分组织绩效和个人绩效

7.     KPI指标来源及年度KPI产生的程序

8.     年度KPI推行的步骤及注意的问题

a)公司指标及关联细化

【案例分析】不同企业不同体系的KPI指标及关联关系展示

b) 建立KPI

【案例分析】KPI库样例

c) 自上而下明确各个部门的工作重点

d) KPI库中选取指标

e) 通过权重调节工作的重点方向

f) 通过KPI质询,完成自下而上修订

g) 完成KPI签署(责任状)并落实到个人绩效PBC

(五) 基于行为准则与流程关键活动的过程绩效PBC管理

1.   过程绩效考核哪些内容?

2.   企业为什么要设置高压线、防火墙?

3.   过程绩效PBC模板及构成和来源

【案例分析】某企业PBC模板

a) 流程关键活动与PBC模板的关系

b) 计划管理与PBC的关联关系

【案例分析】某企业PBC与“项目卡”联动,保证员工“保质保量”完成工作

4.   过程绩效PBC的推行过程

5.   行为准则和PBC定量指标的关系

为什么成长型企业建立行为准则比设置绩效指标还重要?

【案例分析】某企业的行为准则样例

6.   过程绩效PBC和任职资格业务模型之间的关系

7.   周、月报和PBC之间的关系

8.   月(季)度PBC结果的强制分布

9.   过程绩效PBC的考核技巧

【案例分析】如何通过周月报管理进行监控

某公司个人PBC及其绩效考核

 

(六) 技术型企业的任职资格管理及应用

1.   任职资格定义及体系构成

a) 怎样通过“上架”、“上位”和“上岗”完成人岗匹配及工资核定

b) 任职资格定义、目的及要素

c)  任职资格体系构成

【案例分析】某大型高科技企业任职资格体系

2.   任职资格如何在企业应用

a) 设立合理的员工职业发展通道

【案例分析】某大型企业关键产出序列的职业发展通道设计

b)基于岗位能力要求的招聘/竞聘

【案例分析】某企业如何组织竞聘与部门建设

c)通过任职资格确定基本工资

【案例分析】某企业通过基于任职资格的薪酬牵引,实现对高级复合型人才的培养

d)建立基于职位胜任要求的培训体系

【案例分析】某企业根据任职资格能力要求建立基于职位的培训体系,变“要我学”为“我要学”

e)基于任职资格的绩效沟通体系

【案例分析】某企业的研发人员绩效沟通实例

3.   如何进行任职资格标准的设计和认证

a)任职资格标准设计的步骤

【案例分析】某专业任职资格标准设计

b)如何进行任职资格认证

【案例分析】如何设置研发人员认证频率?

                对出现关键事件、近期业绩表现不佳的员工,如何认定其任职资格?

c)任职资格认证的四种方式与注意事项

【案例分析】任职资格评价应遵循的原则

d)任职资格推行的步骤是先培训、再试点、逐步推行

【案例分析】某大型国有企业如何在两年内实施任职资格的落地推行

 

(七) 技术型企业员工的薪酬激励设计

1.   针对企业不同类别人员设计不同的薪酬方案

【案例分析】某公司的人员分类

【研讨】成长型企业如何根据不同阶段不同人员组织进行绩效管理

2.   薪酬激励设计要注意的问题

a)薪酬设计原则

【案例分析】某公司的基本工资与绩效工资及战略补贴及年终奖和特别补贴的发放原则

【案例分析】如何对客户关系介绍的人员进行薪酬发放?

如何对未来的成果发放绩效?

预研人员有成果后如何发放绩效奖金?

b)激励模型

【研讨】薪酬是成长型企业的唯一激励模式吗?

c)不同人员不同情况下基本工资与绩效工资的比例分配方式

d)短期激励和长期激励如何在成长型企业的不同阶段以及不同员工的需求之间匹配?

【案例分析】华为骨干员工激励模型

e)薪酬包增长与业务关联的指导原则

【案例分析】增长型业务和创新型业务以及防守型业务的薪酬包设计原则

3.   如何对不直接承担指标的人员进行考核和激励

a) 强制分布的类别定义

b) 不直接背指标的人员的薪酬激励方案

c)  为什么对不直接背指标的人员要进行强制分布

d) 不直接背指标的人员超额奖励发放原则是什么

4.   如何对直接承担指标的人员进行绩效管理

a) 直接背指标人员的考核和激励设计

b) 直接背指标人员费用奖惩原则

c)  如何通过对直接背指标人员超额奖励发放原则的设计实现鼓励增长

5.   如何对项目进行考核

a) 项目考核注意技巧

b) 一个人在多个项目中,如何考核

6.   如何设定特殊奖励方案

特别岗位津贴的设定原则

【案例分析】某公司薪酬激励设计案例