北京【基于市场需求、核心技术和平台管理的技术创新体系特训营】火热报名中！

【课程四大唯一性】
1. 国内唯一全面覆盖研发技术创新体系的完整教材
2. 国内唯一突出以核心技术和平台为核心，将预研与产品分离的研发体系
3. 国内唯一讲清矩阵管理如何灵活应用的研发组织管理教材
4. 国内唯一将研发业务与管理和绩效结合落地的技术体系教材
【主讲讲师】
周 辉 华为研发管理体系创建人
冷力强 航天五院技术创新体系创建人
【特训营背景】
随着国家的产业转型，以及自主创新能力的提升，中国的高科技企业面临着从项目型到产品型及市场型企业转型的过程。IPD（集成产品开发）已经被业界证明并且经IBM、美国军工企业及世界五百强企业成功运用，形成了一整套原理、思想、模式、方法和工具。1998年华为公司引进了IPD，经过三年的落地实施及之后近十年的完善与发展，华为已经快速进入了世界五百强。
目前，IPD在中国正在开始推行，但IPD是一个复杂的系统工程，涉及到战略规划、市场开发、产品开发和技术开发的有效衔接，涉及到流程、组织和绩效的协同，涉及到项目管理，质量管理，成本管理的配套，其推行和落地需要一整套系统的思路和方法以及运作技巧。为使中国的企业有效、快速地推进IPD，原华为副总裁，IPD的主要实施负责人之一的周辉先生将自己的亲身经历，并结合在亿阳、华旗、启明星辰、东阿阿胶、中国航天、中国电子等数十家企业的推行和验证的经验，设计了适合于中国成长型企业产品开发管理的一整套的原理、工具和方法，以避免企业IPD实施失败或走弯路。
企业的技术创新体系是IPD中的核心组成部分之一。研发核心团队特训营将针对技术创新体系建设中会出现的问题，实际学习、研讨并演练解决方案。希望通过这套课程体系对中国高科技企业的研发团队进行系统及阶梯式的培训，以使您的企业尽快突破成长瓶颈。
衷心的邀请您的研发团队一起来与我们共同进步与成长！
【解决的问题】
1. 如何通过区分研发的六种产出模式，进而明确公司研发体系的定位和作用，设计企业发展的商业模式，推动企业的快速成长；
2. 技术人员并不是越多越好，如何区分核心技术、关键技术、通用技术和一般技术，并对核心技术和关键技术进行知识产权管理和资源聚焦的投入，以减少公司非核心的研发人员，有效控制研发成本，提高研发的竞争力和投入产出比；
3. 如何通过预先研究突破产品开发中的核心技术和关键技术，完成关键器件验证，实现预研和产品开发的相对分离，以减少产品开发中的风险，确保产品准确、快速的推向市场；
4. 如何针对技术在产品中的不同应用状态，提炼出能够共享的技术包，形成技术平台，以解决小批量多品种之下技术共享和成熟度提升的问题；
5. 如何保证高水平人员做预研和和共享平台开发，如何保证研发团队核心成员从预研开发到产品开发到批量转产的不同管理模式下全流程的流动，而不是分段式的隔离，造成资源和成果的极大浪费和低水平重复开发；
6. 如何运用灵活的矩阵管理，解决资源线和产出线的有效配合；如何通过结构化的流程、项目的合理排序、平台的建设、资源的动态利用，解决众多项目情况下的团队协同及配合问题，以实现研发投入产出最大化；
7. 如何让懂技术的干部通过技术管理任职能力的提升，快速提高队伍建设、成本控制、团队资源配置、项目管理及流程制定、质量体系建设、市场开拓和绩效管理能力，而真正成为一个合格的技术管理者，而不是技术官僚或学霸；
8. 如何通过产品规划和市场规划结合技术创新主动的做技术规划，而不是仅限于围绕国家项目或某一单个客户项目进行被动的技术研发，以实现技术支撑产品，产品带来规模化效应；
9. 如何建立一套管理机制，让技术专家主动的参与客户的需求和规划研讨，并通过对自己的技术规划和产品规划的宣讲引导客户，牵引需求，并主动参与技术客户关系管理；
10. 如何建立一套管理机制，确保技术带头人通过高层技术交流，标准和论坛的参与、专利和知识产权的管理、技术文章的发表等方式提高技术影响力、构建公司的技术品牌；
11. 如何结合产品和市场的财务指标给研发团队下任务，制订预算，进行绩效考核和薪酬激励，以改变对技术负责的研发体系为对市场和财务成功负责的产品体系。
【特训营的特色】
1. 一体化设计——由全程参与IPD建设的讲师团队整体规划和设计，贯穿了业界研发管理体系的各个环节，并相互衔接和关联，是一套完整、系统的课程体系；
2. 实战专家案例式教学——全部特训营由IPD专家讲授亲身落地的案例，针对企业不同发展阶段、不同商业模式下面临的研发管理问题，提出解决办法、模板、关键活动和风险控制措施，即学即用，强调落地；
3. 低密度授课，咨询式培训——分为上下半期进行授课，采用“咨询式培训”方式，在上半期课程结束后，布置作业，进一步消化和思考，供下期课答疑和点评，达到不断深化理解与实施的目的；
4. IPD成功企业的经验分享——与成功推行过IPD企业的核心成员，现场分享经验和教训，以及具体落地问题的解决措施。
【培训对象】
企业的研发核心成员:
研发副总经理、技术总监、预研经理 产品和技术开发经理
项目管理部门经理、可培养的技术核心骨干
【训练安排】
课程安排 时间 课程列表

上半期
第一天 6月11日 竞争环境下的企业研发策略

从技术骨干向技术干部转变
第二天 6月12日 如何做基于市场需求和技术驱动的技术发展规划
如何进行技术梳理及核心技术管理
如何进行技术平台与产品平台管理
第三天 6月13日 如何进行预研管理

下半期
第一天 7月9日 全流程研发项目管理之一: 矩阵管理的灵活应用
全流程研发项目管理之二：端到端的技术开发流程
第二天 7月10日 全流程研发项目管理之三：项目管理实用工具、方法及模板
全流程研发项目管理之四：研发人员的绩效管理
第三天 7月11日 研发人员的任职资格及薪酬激励
以创新方法促进产品研发与技术创新
【训练大纲】
训练单元一：竞争环境下企业研发的发展策略

1. 企业做研发的目标是什么？
2. 竞争环境下技术型企业商业模式的发展与演变
3. 技术型企业的研发的六种产出模式
4. 预研开发、技术平台开发、产品开发和定制项目开发的区别及定义
案例分析：技术型企业如何设计商业模式和实现产业升级？
如何实现技术支持产品，产品支持项目，项目带动新技术的循环？
案例分析：高校与科研院所以及企业对研发的目的和要求是什么?
5. 企业的三个创新支柱和四种手段?
6. 技术型企业的三种开发模式?
7. 竞争环境下企业的研发策略是什么?
案例分析：华为的研发策略: 准确、快速、低成本的进行开发
研讨：
为什么核心技术是企业取得产品竞争力的保证?
为什么技术平台是企业低成本而快速扩张的基本策略?
为什么产品开发与技术开发分离以及技术货架化是研发发展的必由之路?
8. IPD总体方案下技术开发在四四四模型中的位置

训练单元二：从技术骨干向技术管理干部转变

1. 技术骨干走向管理岗位的常见问题
2. 从技术骨干到技术管理干部的角色转换的四个方面
(工作对象、工作目标、工作环境、工作技能要求)
3. 技术管理干部的七个基本素质要求
1） 市场意识
2） 成就导向
3） 团队意识
4） 创新能力
5） 学习能力
6） 系统思维
7） 主动敬业
4. 技术管理干部的六项核心管理业务技能要求
1） 目标、计划制定及监控
2） 财务成本及经营分析
3） 组织配置和流程建设
4） 团队管理和项目管理
5） 任职资格及绩效管理
6） 技术干部行为准则及文化建设
5. 如何成为好的技术干部
1） 如何构建高绩效的研发团队?
2） 如何对先进员工进行管理?
3） 如何处理团队中的特殊人物?
4） 如何管理落后员工?
5） 新提拔干部的工作技巧?

训练单元三：基于市场需求和技术趋动的技术规划

1. 技术规划的总体框架
1） 技术规划与产品规划、战略规划的关系；
2） 技术规划的内容：核心技术规划、技术平台与产品平台规划、技术外包与合作规划；
3） 技术研究、技术路标规划与项目计划的关联和衔接
2. 基于市场和产品需求牵引的技术规划的方法、工具、模板
3. 基于技术发展推动的技术规划的方法、工具、模板
4. 如何发挥技术领域带头人与系统级工程师的市场推动作用
5. 技术带头人如何通过技术规划引导市场和推动客户
6. 技术规划的制定流程和评审要素是什么?

训练单元四：如何进行技术梳理和核心技术管理

1. 如何进行技术的分类与层次划分
2. 如何定义核心技术与关键技术
3. 如何识别独有技术、关键技术、核心技术以及一般技术和通用技术
案列分析：某公司核心技术的七要素
4. 如何做技术树
5. 如何评价技术树
6. 技术梳理流程是什么
7. 如何培育核心技术和关键技术
案例分析：某公司技术外包为什么要公司级评审
8. 核心技术和关键技术的人员如何管理
案例分析：某公司对核心技术和关键技术人员在薪酬及竞业协议以及任职资格上的管理模式

训练单元五：如何进行技术平台、产品平台的管理

1. 技术型企业的三种研发模式
2. 基于市场需求在平台上做研发是最好的模式
案例分析：如何形成技术支持技术平台,技术平台支持产品平台,产品平台上开发产品的模式
3. 产品平台、技术平台和产品的版本定义
4. 如何区分技术型的V版本 和R版本 以及M版本
案例分析:某公司的技术产出的版本管理规定
5. 技术和产品成熟度级别及定义
6. 软件平台和硬件平台的层次划分及管理
案例分析: 硬件的七层平台架构
软件的五层平台架构
7. 如何形成平台? 如何用FFBD（产品功能技术分解定义）实现产品树与技术树的关联
8. 平台开发流程、模板和活动说明
9. 平台开发项目管理（进度、质量、资源和成本）
10. 平台开发团队角色职责定位
11. 如何对平台开发人员进行绩效管理（任职资格和KPI）

训练单元六：如何进行预研管理

1. 预研包括的内容是什么？
2. 技术探索与技术攻关及平台预研与技术开发、产品开发的关系是什么？
3. 专业技术预研、系统预研、产品预研的定义和区别？
案例分析：某公司为什么核心和关键技术不解决不进行产品开发而进行预研？
为什么新器件选型要先进行预研？
4. 预研流程、模板和活动说明
5. 如何进行预研项目管理（进度、质量、资源和成本）
6. 预研团队角色职责定位
案例分析：某公司预研部门为什么是铁打的营盘流水的兵?
7. 如何对预研团队进行绩效管理（任职资格和KPI）
8. 如何选择预研人员?
案例分析：某公司预研人员为什么不选用毕业生和低层次的人员?

训练单元七：全流程研发项目管理之 一：矩阵管理灵活应用

1. 矩阵管理与直线和职能制的关系？
2. 矩阵管理的优点与缺点？
3. 纵向资源部门与领域技术和人员职业通道的关系？
4. 横向产出部门与项目和平台的关系？
5. 矩阵管理的灵活应用: 强矩阵和弱矩阵及混合矩阵的定义？
6. 何种情况下使用强矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？
7. 何种情况下使用弱矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？

训练单元八：全流程研发项目管理之 二：端到端的技术开发流程

1. 什么是结构化的端到端的流程体系？
2. 技术体系的流程有哪些？
3. 技术开发流程的阶段划分和关键活动及模板和要素？
4. 技术开发流程的评审要素及如何进行评审？

训练单元九：全流程研发项目管理之 三：项目管理实用工具、方法及模板

1. 项目目标制定及工具模板
案例：项目任务书的模板
案例：项目任务书的评审要素模板
2. 项目组织职责及项目组建立及模板
案例：核心组成员 和扩展组以及外围组的定义及职责
案例：项目任命书模板
3. 矩阵管理下项目组与资源部门的关系
案例：资源承接与任务外包模板
4. 项目开式会议的议程
案例：项目开工会议模板
5. 项目计划制定及三级计划体系
案例：项目一二三级计划模板及评审要素
6. 项目计划监控与管理
案例：项目周报与月报模板
项目计划监控汇报模板
项目预警工具与模板
7. 项目计划测评
案例:计划完成率的计算
8. 项目预算与成本分析
案例: 工时统计模板
项目预算模板
9. 项目质量管理的六个方法
案例:技术评审要素及模板
10. 项目总结
案例:项目总结要素及模板

训练单元十：全流程研发项目管理之 四：研发人员的绩效管理
1. 研发人员的类型划分
2. 研发人员的绩效原则：例行关键事件考核与结果KPI考核
3. 研发的预算、例行KPI和项目KPI
4. 预研人员的KPI指标
5. 技术开发人员的KPI指标
6. 技术支撑管理人员的KPI指标
7. 研发人员的绩效管理和沟通原则

训练单元十一：研发人员的任职资格及薪酬激励
1. 任职资格、关键流程活动和行为准则、KPI的关系
1） 绩效管理三要素
2） 什么是任职资格
3） 任职资格的主要应用
案例：某企业任职资格体系推行
2. 研发人员薪酬结构构成
1） 薪酬结构和绩效管理要素之间的关系
2） 不同发展阶段的研发人员的薪酬激励特点
3） 研发人员的特殊激励
3. 研发人员的职业通道设计
1） 典型技术群任职资格框架
2） 不同研发人员的职业通道
案例：某企业以薪酬牵引员工任职能力提升
4. 研发人员的任职资格要求
5. 研发人员的主要业务活动
1） 研发人员的任职资格模型及分级
案例：某企业各专业研发任意的任职资格模型
6. 研发人员如何认证
1） 任职资格认证的流程
2） 任职资格推行的条件和技巧
案例研讨：如何在企业中推行研发人员任职资格
训练单元十二：以创新方法促进产品研发与技术创新

1. 产品研发的目标——技术创新
1） 创新的由来
2） 创新的定义
3） 创新的层次
2. 企业与研发人员创新的困惑
1） 企业创新能力的等级
2） 国内企业创新的现状
3） 企业与研发人员创新的困惑
3. 创新的关键在于方法
1） 传统的创新方法
2） 传统创新方法的弊端
4. TRIZ的由来
1） TRIZ的创始人
2） TRIZ的发展历程
5. TRIZ与计算机辅助创新（CAI）
1） TRIZ的理论体系
2） CAI概述
6. TRIZ的价值和作用（国内外实例）
1） TRIZ在三星
2） TRIZ在中兴

【讲师简介】
周 辉 融智咨询首席顾问 清华大学教授 青牛软件总裁
曾任华为技术产品线副总裁、亿阳信通首席运营官
主要经历：
十四年产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。
是华为公司研发项目管理的创建者，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行。ERP项目研发的推行和实施辅导者。
管理专长和推行经验
华为公司研发及项目管理的创建者，与IBM合作的核心项目组主要成员，在企业、企业战略设计、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地。尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。
深度咨询典型客户： 用友软件 华旗资讯 中国卫星 电子29所 中创信测 启明星辰 中兴通信 中国航天
冷 力 强 北京楚星融智咨询有限公司 总经理 资深顾问
研究方向：战略规划、技术管理、研发管理
航天技术创新体系创始人
主要经历：
在中国航天工业总公司及下属二院和五院，从事型号项目研制、技术研发与研发管理工作二十四年，早期跟随航天部科技司陶家渠司长研究航天系统工程管理。历任中国空间技术研究院经营发展部副部长、研究发展部首任部长，是院技术创新体系的主要创建者。
组织过数十项大型航天器工程系统的研发工作，对载人航天、探月工程、通信、遥感、导航、空间科学和卫星地面应用系统及所涉及的学科和专业技术领域具有丰富的经验。
与周辉博士合作创建了北京楚星融智咨询有限公司，响应国家创新型企业建设的号召，引入国际一流企业的主流管理模式，合作开发了创新型企业建设系统解决方案，包括：九大管理系统和十八个管理支撑模块；经过对各行业十多家企业的管理咨询实践，使系统方案得到了验证和完善。
公司的宗旨与使命是使创新型企业建设系统解决方案在企业落地，确保企业客户的市场成功与财务成功，并通过管理咨询服务持续提升企业的核心竞争力。
林 岳 北京理工大学博士后，天津大学工学博士，高级工程师、国内唯一的国际TRIZ认证专家，国际TRIZ协会三级会员（国内最高级别），TRIZ术语中文标准化作者，中国机械工程学会高级会员，东北林业大学客座教授，现任安世亚太集团创新产品业务部总经理、北京亿维讯科技有限公司副总经理。
主要经历：
自1997年开始对TRIZ进行研究，完成以TRIZ为主题的硕士、博士和博士后学位学术论文。先后两次作为课题组组长，以TRIZ为研究方向，承担国家863软件重大专项和基础性科技工作重大专项课题。2002年开始协助国际TRIZ协会开展TRIZ在中国的推广工作。
林岳博士对于TRIZ理论的核心思想以及CAI技术的应用有独到的研究，迄今已在核心期刊发表CAI相关论文数十篇，国际会议技术论文8篇，是国内首批TRIZ以及计算机辅助产品创新领域的研究专家。

【2009年开课时间】

上半期时间：2009年6月11日-13日
下半期时间：2009年7月9日-11日

【收费标准】
1. 标准费用：6000元/人（全面掌握系统知识）；
2. 只参加上半期或者下半期的收费标准：3500元/人；
3. 单模块收费标准：1800元/人.天
 如果学员因无法参与该期课程而要求转至下一期课程或者其他培训课程，必须在原报名课程开课前15个工作日之前提出，并只能更换同一年度内的课程。课程费用以所换至课程的费用为准，席位以融智咨询确认为准。