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企业如何推进增量战略绩效管理


2007-08-21 11:14:57 阅读数:

【第23届中外管理官产学恳谈会】融智咨询董事长周辉专题演讲

由《中外管理》主办的“第23届中外管理官产学恳谈会”于2014111-3日在北京召开。上图为楚星融智董事长周辉做主题演讲。

以下为演讲实录:

周辉:我今天跟大家分享一下,我们在华为为什么每年都能持续增长,以及我的一些经验,尤其是一些数据和方法论。

首先看到,通常我们的企业在做规划的时候,做预算的时候的:

一、要预算,大家都争,要任务大家都退,一直在吵。

二、不断的要人?不断的要求加薪。

三、都愿意守住自己的老产品,老客户,没有人愿意做新市场。

四、绩效指标讨价还价。

这些问题的出现战略部门定规划,销售市场部定任务,财务部定预算,人力资源部负责绩效管理。整个信息不关联。我们在华为怎么做的呢?

第一、主动的提任务,提需求。

第二、让他们主动的承担新产品、新市场。

第三、主动的减人,为核心的员工加薪。

第四、主动的实现组织绩效,与部门的费用和员工的收入联动,实现增效、减人。

我经常面临一些企业,经常出现企业的亏损,这类情况怎么避免?怎么把工资提高,把成本降低。这些问题我们通过增量战略绩效管理。

什么是增量绩效管理?怎么实施增量绩效管理?实施增量绩效管理能达到什么效果?我下面给大家分享一些案例。

包括华为,包括烽火通信,包括东阿阿胶。包括广联达软件、双胞胎集团都有这样的问题。那怎么办?

第一,首先要把毛利分成六个包。研发费用、市场管理、技术支持、销售费用、管理支撑、公司战略投入费用。管理的费用占20%,其他的投入是8%,毛利率是50%,相当于一百块钱的收入拿走12块钱,再解决企业所得税12%75%8%。所以华为公司每年能拿走8%收入的净利润。

拿销售来说,8%是工资,管理2%,业务是18%。比如说一个客户经理,一个销售,100块钱可以挣6块钱。你拿12万的工资要做到200万,30万的工资要做到500万,你要逼他扛任务。

我们以前做预算的时候总是下任务,后来说不要下任务,你就一个规定:规定你拿多少工资,按比例倒推你的任务。我给的是工资包,你做500万块你拿的工资就是30万。所以我首先给的是工资包,这样企业最重要的是把核心人员的收入提高。

以前我们一个高级经理,配一个客户经理,一个助理,我现在就是给你6%,管你配多少。以前说要配秘书、配一个助理、配一个司机、采购、出纳,管你配多少人,我有一千万的毛利的2%就是20万。

他们就提出来说我们能不能秘书兼出纳,司机兼采购行不行?所以做企业最核心的是,一定要把公司的组织绩效和部门的费用和员工的收入联动。给核心员工加工资,逼着他长能力。一个企业最好的办法就是,让一个人干很多事。所以员工最幸福的是有钱没时间花。企业最痛苦的是什么?一天到晚有时间,没钱。所以我今天讲的就是增量绩效。

比如说双胞胎集团,以前6000个工人,每个工厂都要招烧锅炉的,后来我给他算了一个数,生产一吨80块钱,35块钱是能耗,还有10块钱是管理费用。用你虚拟的收入,减去实际的费用。结果双胞胎从6000人减到了4000人,原来一个部门是23个人,后来减到11个人。原来烧锅炉的把煤烧一半就扔了,后来烧一半拿出来再烧,这就是增量绩效管理。

很多的企业都是下任务,我说你不要下任务,你一定要逼着员工加工资,你要按比例倒退他完成当然收入,每个人必须增长。

这就涉及到一个问题,一个企业一定首要的目标是减人增效。所以任何一个企业,人均毛利是唯一的生存指标。所以不管你做什么,人均毛利是生存指标?人均毛利是多少呢?我告诉大家?人均毛利35万,是一个企业最低的收入水平。

新增包70%是固定的工资,30%是浮动工资。35万是一个企业的最低生存的标准,如果一个企业一个人,只有35万的毛利,也能活下去。一个人有企业,35万的毛利,也能活下去。所以一定要把人均毛利,当成考核企业生存的唯一指标。

我咨询的企业卫生间的纸都不要浪费,因为它影响到人均毛利,人均毛利不提升,工资就不增长。人力资源毛利是10个亿,是20个人,人均毛利就是10个亿除以20。为什么华为人均毛利是100万,因为华为是28万的固定工资。所以做企业,尤其在座的中小企业,你们一定要注意把人均毛利提升了。中小企业的工资包上不去,一定会成为大企业的黄埔军校。招的毕业生前三年在你这里,掌握了一些技能被别人挖走了,必须追求人均毛利。

第一,回去把你的数据搞清楚,包括工作包。第二,工资包,第三还要强制给员工涨工资。如果你们找应届毕业生,我告诉你们应届毕业生一个男孩子,如果没有两千块钱的生活费,是活不下去的,这就是为什么员工工资要到八千。28岁是八千。32岁的工资到一万六,当两万工资基本的生活水平不受约束的时候,更关注的是职位水平的提升。

有一批大量的毕业生,进到同类的企业里来,结果我们发现在一些企业里面,他的工资在1998年是四千,干了两年以后工资给六千。一个员工在北京1998年一个月可支配的费用是1500块钱。华为工资八千,可支配的工资是3500。于是在我们竞争对手企业里面,毕业生统统都去华为了。

到了32岁,小孩子来了,一个月工资是一万五。你们不要只为自己,做企业最重要的是,要考虑员工怎么活下去?要考虑员工CPI和生活质量不下降,要让少数优秀的员工涨工资,再倒推你的任务,这就是增量绩效管理。其实道理很简单,关键是三个难题。

第一、经验的数据没法积累。

第二、你们招的不是管理。一个人是业务出身的,一个是专业出身的,35岁以上的高级的客户经理怎么到财务部了?其实企业的一部分,人力资源部的财务成本要到各个体系,尤其是研发,要让他们转变思维。

有了这个以后,而且我们华为是强制规定,每年完成任务,给全球员工加工资。每超额完成了10%,在增加10%比例的员工。部门做的再差,也要求涨工资,你可以砍人。经常很多的企业犯一个错误,部门绩效越差,不给员工涨工资。部门绩效差,你可以减少工资包,但是你必须要涨工资。否则部门越差,如果工资不涨,优势的员工肯定走,剩下的都是不要的。

所以不管企业和部门,经营业绩如何,前30%的员工必须要涨工资。为什么?员工的幸福指数要增加。你的核心员工的需求在增加,28岁要买房子,32岁要小孩。所以倒过来讲,想一想员工的需求,倒推工资的比例。

小企业工资不高,员工留不住,你不能像华为每个员工都工资高,你可以让核心的员工工资高。在这种情况下,一定要强调核心职业的人员工资高,减人、增效、加薪。

做企业一定要记住六个字:减人、增效、加薪。一定要记住这六个字,让优秀员工工资待遇高,把人均毛利提上去。优秀的员工晚上都加班,招一个三千块钱的员工,每年的成本是八万,如果是招一个三千块钱的员工,还不如给核心人员加两千块钱的工资,他晚上还会加班。一定要提高人均毛利,人均毛利35万,是一个企业的正常水平,人均毛利100万,想死都死不掉。低于人均毛利35万,有可能你侵蚀了员工的利益,你们回去一定看看你们的员工是哪个级别。35万对着八千块钱的工资,100万对应着两万三的工资。

我规定员工工资高,还规定每个人必须加工资,所以部门经理只能干三年的时间。第一年时间精员,把很多的岗位合并。你们一定要记住,管理岗位和支撑岗位,岗位越合并越好,一个岗位的职位越多越好。产出岗位越细越好,产出岗位是什么?研发经理、市场经理等。

以前一个员工搞薪酬,一个员工搞社保,每个人一个月要两千,这些人刚到30岁走了,又来了一批人再干。我说你为什么不把这三个岗位合并?举一个例子,烽火通信的财务经理,你只可以做财务四千,你能做战略,八千,你还能做投融资管理,跟银行做关系的,是一万二的工资。你还能分析资本运作的市场工资是三万。这样一个员工掌握多项活动,减少岗位。但是对于一个很细的岗位,比如说产品经理、客户经理,省办主任都是很低的级别,每一个省办干到一定程度,必须要到职能岗位来。

你这个省办主任我们规定,行政作为副总裁,我们规定你做了四五个月的产品经理你也是副总裁的待遇。你一定要在产出职位,不要让他升官而是发财。要对产出职位去行政化,就是华为的上将领导。现在企业很多是这种子人,很多人很优秀?做企业一定要在内部设立两个职业的通道。尤其是民营企业。你们又不是官僚机构。

从这个角度上来说,我们管理的行政职位和产出职位要进行分离。而且产出职位,你们一定不能亏待他们。固定的浮动,浮动就要大。我们在华为,刚才讲了,卖一个产品销售20%,但是我们规定老产品增12块钱,新产品增30块钱。我卖一个亿的老产品,只有1200万的收入,你卖新产品可以拿1800万的收入。卖无线,一百块给40块钱,都去卖无线的。通过这个比例来调我的产品。

你卖一块钱的新产品,等于九块钱的老产品,这也是一种方式。还有一个是比例调利,我们每年都有一个核心的产品,还有一个新产品。比如说横坐标是毛利额,纵坐标是毛利。但是你的增长点很高,其他的收入就靠能力。我们靠领军人物。对好的产品,我们要考核毛利,考核净利润,考核队伍培养,考核不同的产品不要一刀切。

比如说,像我们华为北上广等六个地方,你的地方好,如果不在公司的前六名,肯定是不行的。你的增长潜力大,你的市场好。每个象限考核的是不一样的。我所有的资源都是增量的。我必须强制的规定,20%的人做二三线,企业的老大,部门的老大是管新业务,企业的老二是管老业务,老三是管布局的。为什么呢?企业的老大不管新业务,不管20%,就没有人管了。

有了这个分工以后,调整融资的结构。优秀的前三名产品经理,客户经理,一定要拿出20%的钱进行增量绩效管理。增量的工资人少钱多。

什么叫追溯激励?一个研发的人员,三年之前做的东西,三年之后产生了收益。谁发现了客户,跟他成交,三年这个客户收入达到5个亿,要追溯做第一单人,是这么一个激励。

再就是增量绩效管理,我们要做数据预算表,假设毛利与做到两千万,第二个月他做2500万,又亏了一百万。

公司收入与产出单位收入与个人收入匹配和关联。

对增量和存量的产品线执行不同的费用比例

以人均毛利的增长确定薪酬包的增长和定岗定编。

必须保证优秀人员的工资包有一定的比例的上升。

核心是把战略、预算、KPI进行联动,这个职位从战略到预算,到KPI的联动,如果不联动起来就完了。企业一定要设一个这样的职位。大企业就是常务副总裁,或者是运营总裁。

最终要实现企业的增长。核心的产品收入占比,核心的客户收入占比。不要低于30%

三年内预研类收入所支持的产品类收入占比。

销售年、收入年,你必须两年是规模年,管理年就是提高员工的核心能